‘Periode dat de kost voor de baat uitgaat, loopt af’

De DMK Group, waar ook DOC Kaas toe behoort, is na jaren van ombouw en investeren toe aan het plukken van de vruchten daarvan, zegt CEO Ingo Müller. Een interview over de veranderingen en de doelen van DMK.

DMK Group realiseerde in 2018 een resultaat van € 30,4 miljoen op een omzet van krap € 5,7 miljard, Een jaar eerder was dat nog respectievelijk € 29,6 miljoen en ruim € 5,9 miljard. De toon van de bedrijfsleiding wordt steeds optimistischer. CEO Ingo Müller licht toe.

Het gaat steeds beter, zo rapporteert DMK. Wat merken leden-melkveehouders daarvan?
“In 2017 zijn we begonnen met een volledige heroriëntatie van DMK. Sindsdien is er veel gebeurd. De organisatie is opnieuw gestructureerd. Een van de resultaten is de bouw van onze babyvoedingsfabriek in Strückhausen, verder waren er fabriekssluitingen alsook investeringen in nieuwe producten. Voorbeelden zijn de introductie van skyr bij de yoghurt- en ijslijnen, de productie van speciaalpoeder in de fabriek in Zeven, de overname van het voedingsmerk Alete (om onze activiteiten in de babyvoeding te versterken), de introductie van een ultramoderne verpakking voor Humana babyvoeding, samenwerkingen met sterke merken, zoals Baileys en Bahlsen (ijs) en de introductie van nieuwe producten bij Uniekaas en Milram. Deze maatregelen kosten dit jaar nog geld, maar ze zijn allemaal bedoeld om duurzaam een betere melkprijs te betalen. Het komt er nu op aan de effecten van onze investeringen binnen te halen en het gat qua uitbetalingsprijs te sluiten, zodat we in het gebied komen waar DMK hoort: permanent en stabiel boven het gemiddelde.”

Waar is het beste merkbaar welke stappen DMK heeft gezet?
“Ik geef een paar voorbeelden van wat we de afgelopen 24 maanden hebben doorgevoerd: een nieuwe bedrijfsstructuur met zes business-units (BU’s), nieuwe leidinggevenden, 1.500 werknemers hebben een andere baan gekregen en we hebben hoofdmerk Milram herontdekt en geactiveerd. Daarvoor hebben we producten gelanceerd, het merk opgepoetst en het een Noord-Duitse herkomst gegeven. Met succes. Het merk groeit in alle categorieën. Nieuwe producten, zoals Milram ‘Kalder Kaffee’ (zonder toegevoegde suiker), komen er aan – en ook hier zien we dat we de juiste koers hebben ingezet. In Rusland hebben we ons belang in RichArt verhoogd tot 100%. Rusland is voor ons een van de belangrijkste niet-Europese groeimarkten. Wat Vlog betreft, zijn wij in zeer korte tijd de grootste Europese speler geworden. Met Arla en FrieslandCampina hebben we loonproductie-contracten afgesloten om het verlies van ongeveer 1 miljard kilo melk op te vangen en de capaciteit in onze fabrieken beter te kunnen benutten. We gebruiken het lagere volume van melk ook om uit de productie van laagrenderende zuivel te stappen.

Wat is het moeilijkst om aan te passen?
“Naast een fundamentele organisatorische verandering gaat het om een enorme verandering in de bedrijfscultuur. De heroriëntatie van de DMK Group vraagt ook een verandering van mindset. We komen uit puur volume- denken. Grootte, marktmacht – dat was de strategie van het ‘oude’ DMK. Nu gaat het om waardecreatie vóór groei.”

DMK heeft veel geïnvesteerd in babyvoeding. Het heeft nog geen toestemming om producten in China te verkopen. Wat betekent dat?
“Met ons merk Humana zijn wij aanwezig in meer dan 50 individuele markten. In Duitsland, Polen, Spanje, Portugal en Italië hebben we onze eigen sales units, in China en Rusland werken we vooral met distributiepartners. Het zwaartepunt van onze activiteiten ligt vooral in Europa, het Midden-Oosten en het Oosten en Verre Oosten van Azië. Voor China blijft het onze ambitie zo snel mogelijk een registratie te krijgen voor onze Humana-producten.
De babyvoedingsactiviteiten zijn vorig jaar met 5% gegroeid, dus sterker dan de markt voor deze sector. Er is echter nog veel meer potentieel. De periode dat de kost voor de baat uitgaat, loopt eind 2019 af.”

Waarin wil DMK vooral excelleren?
“Onze visie is: “De eerste keus zijn voor zuivelproducten van natuurlijke oorsprong, een mensenleven lang.” We willen de consument centraal stellen, denken vanuit haar of zijn wensen en behoeften. Dat betekent niet: gaan voor massa en overal aan mee willen doen. Wij willen een leidende rol spelen in scherp afgebakende marktsegmenten, om daar toegevoegde waarde te genereren. We willen ons begrip van de consument nog verder verdiepen en diverse generaties meer individueel gericht aanspreken. Dat is een volledig nieuwe manier van denken en handelen voor ons.”

DMK maakt ook producten voor Arla en FrieslandCampina. Zal dit soort samenwerking blijven, of misschien nog belangrijker worden?
“Wij verwerken jaarlijks ongeveer acht miljard kilo melk. De samenwerking met FrieslandCampina en Arla is onderdeel van onze grondstofstrategie. Onze rauwe melk komt uit meerdere bronnen. Eerst en vooral verwerken we de melk van onze leden en vermarkten we onze producten. Ten tweede verwerken we tegen contractvergoeding melk voor FrieslandCampina in Hoogeveen, gaan we vanaf medio 2019 melk verwerken voor Arla in Nordhackstedt en vanaf midden 2020 voor FrieslandCampina in Georgsmarienhütte. Zo kunnen we onze fabrieken het beste benutten.”

In Duitsland heeft DMK een succesvolle handels- en productiedochter, Fude + Serrahn. Hoe belangrijk is deze?
“Wij hebben een aandeel van 51% in Fude + Serrahn. Met het bedrijf hebben we een soortgelijke werkloon-overeenkomst als met Arla en FrieslandCampina.”

In Nederland werkt DMK samen met Volac en Vergeer kaas. Gaat DMK voor blijvende samenwerking?
“Onze Nederlandse collega’s brengen zeer veel knowhow in op verschillende onderdelen. Het is onze ambitie om de samenwerking over de grenzen heen nog veel verder te verbeteren. Hier zit nog veel potentieel; op het gebied van omgaan met merken, maar ook in cultureel en procesmatig opzicht. Daarnaast werken we in de wei al nauw samen. De DMK Group wil haar strategie van waardecreatie daar nog verder verdiepen. Onze dochter Wheyco en onze samenwerking in DVN spelen hierbij een essentiële rol.”

De grote supermarkten maken het leven niet gemakkelijk voor producenten van voedingsmiddelen. Wat is nodig om de situatie te verbeteren?
“Een gezonde, gebalanceerde levensstijl is het nieuwe normaal. Bij DMK ontwikkelen we concepten en producten die tegemoetkomen aan de behoeften van consumenten en hen helpen een gebalanceerd leven te leiden. Als toonaangevende voedingsproducent richten we ons op een duidelijke klant- en marktoriëntatie om zuivelproducten aan te bieden voor elke fase van het leven. Wij hebben al een mooi assortiment. Het strekt zich uit van babyvoeding, kaas, zuivel en ijs tot ingrediënten, en staat voor kwaliteit, diversiteit en innovatie. Als moderne voedselproducent richten we ons niet op de grondstof, maar altijd op de behoeften en verwachtingen die consumenten hebben. Alleen zo kunnen we ze vervullen en blijven we onszelf verbeteren.”

DMK gaat mogelijk alternatieven voor zuivel maken. Hebben de leden geapplaudisseerd toen u dit vertelde?
“Als je kijkt naar de wereldwijde ontwikkelingen, vallen twee dingen op. Aan de ene kant is melk niet langer in staat de groeiende bevolking te voeden, aan de andere kant zoeken consumenten om uiteenlopende redenen naar alternatieven. Daarvoor weglopen of dat negeren zou onverstandig zijn. Veranderende consumentenvoorkeuren en een toename van voedselintoleranties hebben geleid tot een nieuwe markt voor plantaardige alternatieven. Deze markt groeit al een aantal jaren met dubbele cijfers, is zeer winstgevend en biedt aantrekkelijke groeimogelijkheden. Het ligt voor de hand om daarop in te spelen.”