Flexibeler naar een hogere melkprijs

CEO Hein Schumacher wil FrieslandCampina een alerter en flexibeler bedrijf maken. Ook wil hij de grote kaasdivisie van het bedrijf weer beter renderend maken.

CEO Hein Schumacher oogt ontspannen bij het eerste interview dat Boerderij met hem heeft sinds FrieslandCampina in mei nieuwe aanvoerregels aankondigde. Ontspannener dan destijds. Er zijn in de voorbije maanden dan ook flinke stappen gezet, in de coöperatiediscussie en in de vorig najaar begonnen reorganisatie in de onderneming – een proces dat nog niet is afgerond. Schumacher ziet dat een meerderheid van de leden zich achter de ingezette veranderingen schaart. Hij merkt ook dat er grote belangstelling is voor het duurzame zuivelprogramma (Top Zuivel).
Als vanzelf komt het gesprek op de voorgenomen sluiting van de kaasfabriek in het Belgische Bree en op de rol van de kaasproductie in de nieuwe strategie.

Nog steeds gaat bijna de helft van de melk in de kaasbak. U wilt serieus iets doen aan de lage rendementen in kaas. Een lastige klus, maar zinvol, want een klein beetje meer marge op zo’n groot volume tikt gelijk hard aan. Hoe wilt u handelen, en dan nog wel te beginnen met de sluiting van de enige mozzarellafabriek?
“Kort gezegd komt het er inzake Bree op neer dat deze locatie te weinig rendement oplevert. We gaan wel door met de mozzarellaproductie, maar over het hoe en wat kan ik inhoudelijk nog niets zeggen.”

Waarom niet?
“Ik heb de vrijheid nog niet. Meer in het algemeen kan ik wel zeggen dat wij niet per se alles zelf hoeven doen. Partnerships zijn ook een optie. Zuivelbedrijven zijn nogal geneigd alles zelf te willen doen. Tegen hoge kosten. Als ik om me heen kijk, zie ik dat er in Europa nogal wat roestvrij staal aanwezig is dat weinig wordt benut.”

Je kunt je afvragen waarom die beruchte 10 cent-maatregel (korting op productie boven standaardgroeipercentage, red.) dan zo nodig ingevoerd moet worden. Genoeg capaciteit om de melk van RFC heen te brengen.
“Op de eerste plaats past de ‘10 cent-maatregel’ in een integraal plan dat we Melk met Meerwaarde noemen. Dit plan heeft drie componenten en richt zich uiteindelijk op meer duurzaam en marktgericht werken. Wij zetten onze energie eerst in op diversificatie van melkstromen. Daarin zit voorlopig een enorme kans om te groeien qua rendement, ook voor de leden. Ik vergelijk de ontwikkeling wel eens met de verandering van het bierschap in de supermarkt. Vroeger zag je daar vooral een eentonige rij kratten. Nu zie je daar allerlei soorten bier, met smaakjes, van allerlei herkomst en ook regionale soorten. Dat zie ik ook gebeuren met melk en andere zuivel.”

Maar die 10 cent-maatregel?
“Een tweede onderdeel van het plan betreft inzet op duurzaamheid en het derde gebalanceerde groei. De 10 cent is een onderdeel van gebalanceerde groei. Het is belangrijk niet alleen over de 10 cent te praten, maar over het gehele plan, we willen geen ‘cherry-picking’. Ten aanzien van groei specifiek, als je een blanco cheque afgeeft voor meer productie, geeft dat niet de meerwaarde voor het collectief die we nodig hebben. Voor de komende jaren voorzie ik een zeer gezonde afzetgroei.”

Waarom is het zo moeilijk om de kaasdivisie renderend te maken?
“Sinds de fusie in 2008 is men gericht geweest op de kostenkant, met nadruk op volumes tegen lage kosten. Later is er ook nog eens de Russische importstop overheen gekomen. Ik denk dat de impact daarvan op de markt groter is geweest dan gedacht. Die kaas, die niet meer naar Rusland kon, moest ergens heen. Bijvoorbeeld naar Italië. Dat werd een ‘dumping pocket’ voor gele kaas. Daarbij is de consument niet meer gaan betalen voor het gewone product. Ondertussen is de consument dingen anders gaan waarderen, neem smaak en authenticiteit. Wie had verwacht dat boter weer zo populair zou worden? Dat heeft daarmee te maken. Ook is er nog steeds denken vanuit de aanvoerkant. We konden veel winnen als we in de kaas ook de markt, de consument echt op plek 1 zetten.
We hebben gezegd: kaas, die zat bij de business-group Dairy Essentials (basiszuivel), maar voor een aantal markten, zoals in Zuid-Europa en de VS, brengen we dat over naar consumentenzuivel. Tegelijkertijd gaan we de productie voor die markten meer afstemmen op de specifieke vraag daar vandaan, met behulp van marketingmensen die de markt ter plekke kennen en met productontwikkelaars en onderzoekers die niet meer voor het hoofdkantoor werken, maar direct voor een bepaalde afzetmarkt. Dat lijkt goed te werken. Zo denken we dat in Italië, waar we nu geen sterke kaasmerken hebben, het merk Campina wel succesvol kan zijn. We gaan ook nog wel eens missers maken, maar zo willen we verder. Ondertussen blijft er altijd nog wel een stuk aanbodgedreven productie.

Als die aanpak zo goed werkt, waarom dan niet ook in Nederland of Duitsland?
Schumacher aarzelt even. “Dat vond ik nog net wat te riskant. Bovendien zijn het heel andere markten, met een ander consumentengedrag. Toch willen we doorzetten met onze nieuwe aanpak. De recente aankoop van Best-cheese past ook bij het nieuwe denken. Geraspte kaas met een merk, in een zakje. Dat hadden we nog niet. Ook bij de snacking trend – waar kaas een mooie positie heeft – staan we niet vooraan; dit is een dus kans.”

Hoeveel procent van de omzet bij kaas maakt dat meer markt- en consumentgerichte deel nu uit?
Nadenkend: “Ik probeer een eerlijk antwoord te geven. Het is nog in opbouw. Ik denk zo’n 15 tot 16% van de kaasomzet. Het is nog niet zo veel, maar de marge is wel zodanig dat het de verliezen op de andere kaas ongeveer compenseert. Die groei van de meerwaardeproducten gaat moeizaam en moet door interne weerstand heen. De notie dat wij geen homogeen bedrijf zijn, dat is de grootste verandering die moet worden doorgevoerd.”
Schumacher is gepassioneerd over het interne veranderingsprogramma. Pakt er een melkpak bij, met in het Engels de vier pijlers van de nieuwe visie erop afgedrukt. Zegt: “Die hebben we ook in het Nederlands.”

Krijgen de 17.000 aandeelhouders dat ook?
Er valt een stilte. “Zouden die dat willen hebben? Dat we daar niet aan gedacht hebben!”

Hoe gaat het in China? Dat was lang een grote winstmaker. Vorig jaar kwam de klad erin, onder meer dankzij Huishan Dairy. Toch willen jullie daar nog meer omzet halen.
“In China hebben we te lang op één been gestaan. Het Friso-been. We hebben daar echter een heel goed team. Dat kan meer. Bij kindervoeding willen we het assortiment verbreden. De food-servicemarkt in China groeit bovendien erg hard. Daar willen wij ook een deel van meepakken, maar dat kost tijd. Over Huishan ben ik gematigd optimistisch. Wij zijn weer aan het opbouwen. Eén ding is helder. De Nederlandse markt is belangrijk voor ons, ook voor de zichtbaarheid, maar 95% van onze verdiensten komt uit het buitenland of de export. ”

Jullie hebben een stevig rendementsdoel gesteld.
“De brutomarge moet jaarlijks met 100 basispunten omhoog. Dat is een behoorlijke doelstelling, maar met onze duurzame zuivel en als wij het beter doen in de kaas, moet dat kunnen. De marges bij de kaas zijn in de voorbije jaren geërodeerd. We streven er ook naar om de top 1- of top 2-betaler qua melkprijs te blijven. Andere zuivelbedrijven betalen ook een mooie melkprijs en niche-spelers als Cono zeker, maar we gaan er hard voor dat we beter zijn dan zij.”